宏碁董事長施振榮帶領宏碁變革，
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，希望以王道思維幫宏碁員工「換腦袋」，
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，他期勉員工積極進行價值創造。事實上這也是目前台灣高科技產業亟需追尋的目標與方向。
不可諱言，
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，過去數十年台灣高科技廠商在策略上的主軸就是「低成本」，
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，也可稱之為「性價比競爭」。亦即產品性能品質與領導廠商差不多，
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，但價格低很多。
從產業面觀察，
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，大部分台灣廠商因為資源稟賦及技術競爭地位的考量，
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，選擇了快老二的策略，
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，亦即快速追隨領導者的方向與腳步，
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，藉此在市場上占有一席之地。
從市場區隔的角度來說，領導者的產品價格高昂，對客戶而言，的確有低價格的需求存在，而台灣廠商的技術與產品就滿足了這樣的需要。
就競爭的觀點而言，低成本策略的確是一個可以在市場上競爭的做法。亦即透過規模經濟與經驗曲線來貫徹低成本策略，讓組織所有的功能運作，如生產、行銷、人力資源、研究發展，都能達到最有效率的經濟規模。
或者，轉移生產組裝基地以節省關稅、降低存貨風險、避免運輸損失，並可透過市場的接近以充分了解使用者需求，迅速反應在產品設計及功能改進上 。
但低成本競爭也有其風險，由於需達到經濟規模，必須投入大量資金於新設備或必要的基礎建設，而若在這些設備投資尚未回收之前市場需求改變、競爭者亦大量投資於類似的機器設備而造成供過於求，或者更新更有效率的技術或設備推出，都有可能一夕改變競爭態勢。
甚者，為了節省成本而置生態環保、環境永續於不顧，造成更大的社會問題。
因此，除非公司在低成本上面能夠取得絕對優勢，在產業價值鏈上可以抵抗來自終端客戶，或者上游供應商的議價壓力而能有不錯的投資報酬；否則，此優勢的門檻不夠高，就很容易在價格競爭中喪失市場地位。
這十幾年來，台灣高科技產業不僅遭遇典範轉移的困境，更面臨大陸低成本競爭及大量產能過度投資的威脅，讓低成本成策略無以為繼，的確到了需要大幅改弦更張的時刻！亦即應該思考如何能夠確切地掌握人性的需求、客戶的需要，真正為客戶創造價值，才有機會重返榮耀。
此外，相對於美韓大廠，過去台灣這些具彈性速度的中小型廠商在垂直分工的架構下單打獨鬥，各自揮灑。
接下來的市場競爭，是軟體、硬體及服務結合的爭戰，如何集結與整合跨領域的力量共拓市場，亦是現階段重要的課題。
綜言之，我們期許宏碁變革成功，更期待台灣高科技產業也能夠透過換腦袋讓轉型的作為能夠順利開展，為全球客戶創造更大的價值！
（作者是資策會產業情報研究所(MIC)資深產業顧問兼所長，本專欄隔周四刊登），