弋果美語集團董事長孫瑞芬認為，
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，教育行業必須接地氣，
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，融入在地的教育體制，
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，並與國際接軌。 本報系資料庫 分享 facebook 精品之所以成為精品，
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，店格塑造也與大眾零售品牌有顯著的不同，
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，走逛其間步調不覺地放慢，
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，眼光也隨之藝術審美了起來。教育精品化，這是弋果創辦人孫瑞芬的辦學理念，也為打造培育自己三個女兒的殿堂，給予理想中的學習環境。以鍛造精品的態度，培養孩子的未來。 美語教學 開啟新視野走進弋果的校園，並非富麗堂皇，而是以海外知名學府為藍本，開啟孩子的國際視野，令人由然而生學習的嚮往。在上海弋果20周年慶大會上，孫瑞芬和兩位已投入大陸市場開拓九年的女兒同台，蓽路藍縷、命運交疊，陳姿善和陳宥慈也經歷了母親20年前的創業心路。與台灣弋果相同，上海弋果深耕補習班與幼兒園的營運，每周三天到五天沈浸式的教育，外師負責課程、中師負責管理，教育是賦能的過程，且必須形塑品格，兩者缺一不可，尤其是在幼教階段。弋果與McGraw Hill策略合作，並同時自主研發幼兒教材，在課程體系亦進行了在地化的調整，上海總部設有研發團隊，由在lCRT任節目主持人的陳宥慈，擔綱大陸教材的研發，也負責企業對外事務；而姊姊陳姿善內涵纖細、思路清晰，最能深入掌握細節，職司對內行政管理與後勤物流支援。教育行業必須接地氣，融入在地的教育體制，並要與國際接軌。與孫瑞芬相同，陳姿善與陳宥慈也承襲學習成效的檢核，執著於教研開發，動態視成效做主動調校。舉例來說，大陸家長對於孩子學習時間的分配呈現多元化，對於孩子投入美語補充教育時間，多希望每周二至三次，為達到和美國同齡孩子同步效果，弋果研發團隊不限於影音教材，新開發學習App，目的就是補足課時的不足。數位化學習 提升效益兼顧經營學校與企業，在利潤取向、績效指標和營運管理上的不同，弋果有著已融入為企業文化特有的平衡，可對比如下：一、基礎建設比利潤優先：大多幼教企業，對於學校基礎建設投入極低，往往簡單隔間配上老師即開始招生，弋果的基礎建設，首先是課室安全的考量，對於管線配置和防火面材考究嚴格，所以打造一間分校，至少須投入新台幣一、二千萬。二、績效指標首重成果：「與美國同齡孩子相同的英語水準」，做為教學成效的檢核指標，在台灣大多數的家長都接受每周五次的沈浸式教學，但大陸家長讓孩子學習英語喜好濃縮式，因此完成績效指標，也就更加具有挑戰性，於是強化影音教材與學習App翻轉課堂，對於兩岸教學帶來最佳化的學習效益。三、集中資源支持教學：學校的存在必須招生，企業投入招生的資源愈多，對於教研、教學資源，就會形成排斥，畢竟企業資源有限，試想若老師都被派去配合試聽課，是否會排擠到備課與常態的教學投入呢？弋果將資源集中支持教學，老師的考核標準，也以教學為主。從台灣竹科開立第一家學校開始，致力美語教育質量升級，累積的標準化手冊高達四萬頁，其中對於教學進度，以及學生學習效果評量，著墨甚深，這樣的堅持，在弋果兩代經營者身上都表露無遺，與紐西蘭大學當地童書作家合作創作一系列繪本，就是一個很好的例子。持續地投資內容，數位化學習反轉教育的浪潮，弋果已然走在最前端。（作者是社團法人台灣服務業發展協會總顧問），