如果你曾經在用餐的尖峰時刻到「麥當勞」排隊，
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，一定有過這樣的經驗。前頭的顧客擋住視線，
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，所以你只能抬頭望著櫃檯上方的菜單看板，
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，而又不時地探頭關心一下前方的點餐進度。當櫃台服務員看見你在隊伍後面望著他，
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，不自覺又拉高音量、加快點餐的速度，
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，以減少來自顧客人群「嗷嗷待哺」的眼神。但是為什麼到了「星巴克」，同樣是排隊等待的過程，壓力好像少了一些？有別於麥當勞，星巴克門市的排隊動線與櫃台呈現「平行」的方向（而非「垂直」），顧客排隊過程映入眼簾的，是展示櫥窗內可口的蛋糕和新鮮的水果盒，同時店員沖泡咖啡、準備餐點的舉動都看得一清二楚，顧客的焦慮感就跟著下降了。 透過不同的流程設計和管理，企業傳達出不同的文化與價值觀。麥勞當鎖定年輕族群、中低價位的速食餐飲，而星巴克族是鎖定有品味的社交環境。流程除了會影響顧客的感受，連帶也會影響員工與顧客互動的方式，形成一股循環。同樣的道理，仔細拆解企業與B2B客戶之間的銷售、服務、專案管理流程，也有助於釐清企業的核心競爭力何在，並提升客戶管理的成效。過去我在輔導企業客戶的過程，把業務、行銷、研發、生產、品管、物流等單位串聯起來，往往發現「客戶旅程」（client journey）有諸多改善機會點。但是礙於組織內的本位主義，這些挑戰不容易被組織內部的人發現，遑論要採取因應對策。所以客戶旅程的優化，最客觀的方法是透過外部第三方的角度。美國《金融時報》獲獎無數的記者兼主編吉蓮．邰蒂（Gillian Tett），觀察到2008年金融海嘯期間，銀行業者、主管機關與中央銀行之間不清楚彼此的運作方式，就連單一銀行內的不同部門也各行其事，不了解其他單位遭遇到什麼問題。這樣的「穀倉效應（silo effect）」即使金融海嘯過後，也普遍存在各種行業和公民營組織內。如今客戶對產品和服務的期待愈來愈高，完整解決方案（total solution）大多需要更複雜的專業分工。穀倉效應不僅讓組織的反應速度變慢，也會形成許多管理盲點，讓供應商對客戶需求的掌握失準。B2B業務人員必須體認到這樣的挑戰，以稱職的專案經理自居，帶領團隊突破組織內的穀倉，也帶領客戶跳脫產業內的穀倉，建構一條合理的客戶旅程。（作者是「立本台灣聯合會計師事務所（BDO）」副總經理暨業務行銷管理顧問部門負責人），